Crise Sanitaire ou l’accélération du Digital working
Cette crise sanitaire sans précédent nous a fait la démonstration que le facteur humain reste malgré tout au coeur de nos organisations et ce quelque soit les prémices d’évolutions initiées et à venir amenées par l’Intelligence artificielle ou encore la robotisation via les RPA ou les Chartbots. Ce constat amène à se poser certaines questions : nos organisations sont-elles suffisamment souples pour s’adapter à de nouveaux modes de fonctionnement tels que le travail à distance ? Comment faire évoluer les dispositifs de suivi et pilotage d’activité et de gestion des ressources dans un contexte délocalisé ?
Les transformations méthodologiques en cours sont elles suffisamment engagées pour permettre des adaptations rapides et efficaces dans des situations de crise extrêmes ?
Un constat qui semble relativement partagé consiste à admettre que l’un des pré-requis incontournable réside dans une collaboration intra-équipe et inter-équipe efficace et efficiente ainsi qu’une communication souple, réactive et instantanée. Bien évidemment plus simple à dire qu’à faire dans la mesure ou les impacts organisationnels, de gouvernance sont totalement à repenser dans une restructuration du travail en mode décentralisé, distant. Cette projection que nous force à réaliser cette crise du Covid 19 ne serait-elle pas finalement le résultat d’une intelligence collective autonome et apprenante poussée par ce contexte de transformation…. Si telle est le cas, alors cette révolution passera nécessairement par plusieurs phases d’évolution :
- une revue de nos pratiques actuelles concernant la Gouvernance et la Gestion des ressources
- une transformation de notre modèle d’entreprise
- une accélération de l’évolution de nos modèles lourds de gestion de projet vers plus de collaboration, d’interaction, d’anticipation, de réactivité
1er Axe d’analyse : revoir la Gouvernance de l’activité opérationnelle et la gestion des ressources pour permettre un pilotage délocalisé
Augmentation de la fréquence et de la disponibilité des instances de pilotage/décision
Réduction de la taille des instances de pilotage/décision en diminuant le nombre de décideur et/ou le périmètre de responsabilité et démultiplier le nombre de ces instances
Facilitation de l’accès au processus d’Escalade des Alertes et Prise de décision pour accélérer le suivi et le traitement des risques avérés par la mise en œuvre des plan d’actions de résolution
Revue des indicateurs de pilotage et structuration des tableau de bord de pilotage aux différents niveaux de responsabilités (depuis l’Opérationnel au niveau Comité de Direction) -> intégration d’indicateurs spécifiques sur la gestion des ressources (Absentéisme / Capacité à faire / Niveau de compétences par type, …)
2ème Axe d’analyse : transformer l’entreprise en une entité apprenante, capable de s’adapter, d’être souple et de rebondir plus facilement face à des situations inédites
Evolution des pratiques de travail pour intégrer davantage de souplesse, de communication et d’échange
Transformation du modèle managérial en formant les managers pour devenir des animateurs bienveillants et dévoués au développement de leurs collaborateurs
Enquête de satisfaction régulière sur le bien être des ressources : QVT, Management, Sentiment d’appartenance, Motivation, …
Décloisonnement et rapprochement transversale des différentes équipes, mélanger les compétences
3ème Axe d’analyse : accélérer les évolutions de méthodologie projet pour aller vers plus d’agilité et rendre davantage efficace la capacité d’adaptation, notamment à des évolutions de contexte imprévisibles : abandon progressif des modèles lourds Cycle en V et évolution vers des modèles AGILE adaptés
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